El puesto no es el saber
Nombrar un sucesor arregla el organigrama. No arregla el hecho de que el saliente sabía, él solo, calibrar el espectrómetro o negociar con un proveedor histórico. El plan de relevo debe listar conocimientos, no funciones.
Construir el plan en cuatro listas
Quién se va, y cuándo
Las jubilaciones previstas a cinco años, persona por persona. En la demostración: 161 salidas, ordenadas por lo que se llevan.
Lo que se va con ellos
Para cada salida, los conocimientos en los que la persona es poseedora única o una de dos. Son las transmisiones que organizar con urgencia.
Quién puede retomarlo
El cuadro de decisión propone un relevo: cercano en competencias, en la misma estructura si es posible, con el número de saberes que llevar al nivel y la duración estimada de la subida.
Lo que falta
Cuando no existe relevo interno, la necesidad de contratación se crea a partir de los saberes en riesgo, y los CV externos se comparan con los mismos conocimientos.
El relevo está listo cuando se mide
Un plan de acción fija la pareja y el plazo. La academia interna lleva la formación, nivel por nivel, cada nivel validado con una prueba. El riesgo solo baja cuando el relevo está evaluado en el nivel requerido: nunca porque se marcó una casilla.
Para el comité de dirección
Un informe exportable: ola de salidas, transmisiones urgentes, salud de la base, con una interpretación en lenguaje claro en el idioma del lector.
Para asentar un plan de relevo sobre bases sólidas, el orden de implantación importa: implantar la gestión del conocimiento desde cero.